Методическая разработка для учащихся по созданию Бизнес-плана.

1. Общие понятия.

Бизнес-план - плановый документ, а процесс разработки бизнес-плана -один из видов планирования.

Планирование - это процесс творческого осмысления будущего Вашего предприятия (бизнеса). В это время, Вы решаете: в каком направлении развиваться Вашему бизнесу и как быстро, как достичь поставленных целей и что сделать, чтобы уменьшить возможные неожиданности и риски, как управлятьситуацией в целом. Другими словами, эффективное планирование - это процесс постановки целей (задач) и разработки мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Бизнес-план- обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров).

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

• во-первых, новые экономические условия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои "предпринимательские наклонности". Однако, многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных с предпринимательством в условияхрыночной экономики;

• во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных Руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидать команду "сверху", безынициативность, безответственное отношение к "чужим деньгам",искусственная выживаемость убыточного предприятия и т.д.);

—в-третьих,бизнес-план является связующим звеном между организатором производства и инвестором. Если предприниматель рассчитывает не только на свои средства, а хочет привлечь средства со стороны, то есть заинтересовать потенциальных инвесторов, в том числе и иностранных, вложить деньги в предлагаемое дело, необходимо доказать им эффективность такого вложения показать. Вашу способность мыслить реалистически и оценить все возможные аспекты как положительные, так и отрицательные, использования инвестируемых средств.

— в-четвертых,бизнес-план позволит, прежде всего, Вам самому отчетливо увидеть перспективы Вашего бизнеса, оценить существующуюэкономическую ситуацию и Ваши возможности, определить эффективные направления развития компании и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. В этой связи ценным является не только конечный результат этой плановой работы - законченный бизнес-план, но и сам процесс разработки бизнес-плана. Все вовлеченные в него получают прекрасный опыт будущей совместной деятельности и общения, а также обоснованный мотивированный взгляд на перспективы развития бизнеса.

— в-пятых,бизнес-план будет служить для Вас и Ваших сотрудниковстандартом, с которым Вы будете сверять результаты практической деятельности по его реализации и вносить в эту деятельность необходимые коррективы. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом, оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажется полезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первый год работы предприятия.

Рассматривайте разработанный бизнес-план как "карту полета", определяющую наиболее желательный, оптимальный по времени инаименее рискованный маршрут достижения намеченных целей.

Однако, многочисленные факторы, в том числе и такие, как "неожиданное изменение погоды" (изменение внешней и внутренней среды) могут значительно изменить намеченные планы. Для начинающих компаний практика отклонения от намеченного в бизнес-плане маршрута является обычной. Постарайтесь предвидеть возможные отклонения, разработать "запасные варианты" и подготовить "запасные пути". Ведь, в конечном итоге, давно известно, что "плох тот план, который не терпит модификаций" (Паблициус Сирии)

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной.

2. Кто разрабатывает бизнес-план.

Ответ на этот вопрос может быть очень коротким - главное действующее лицо (или лица). Планирование должно осуществляться настоящими или будущими лидерами компании, то есть теми, кто возьмет на себя ответственность реализации бизнес-плана.

Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов - совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом составление бизнес - плана требует личного участия руководителя фирмы или человека собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел и себя - хватит ли у Вас сил довести дело до успешного завершения и двинуться дальше? С другой стороны Вы показываете инвестору уровень Вашей квалификации. Ваша готовность к предпринимательскойдеятельности.

В процессе подготовки бизнес-плана на основе выполненного анализа и расчетов Вы можете в корне изменить Ваше первоначальное решение. В своей книге Джеффри А. Тиммонс приводит очень интересный пример, помогающий понятькто и зачем должен разрабатывать бизнес-план. Так, начальная стратегия одного из основателей-организаторов новой компании состояла в установлении розничной цены на планируемый к выпуску товар ниже уровня цены конкурентов, несмотря на то, что данный товар должен был обладать определенной новизной, по сравнению с существующими аналогами, и быть вполне конкурентоспособным нарастущем рынке. Такое решение казалось вполне логичным и разумным с точки зрения завоевания новой компанией устойчивых рыночных позиций. В процессе написания бизнес-плана в результате детальной проработки будущей ценовой стратегии совместно с предполагаемыми инвесторами, основатели компании поняли, что первоначальное решение об уровне цены было ошибочным. Вновь установленная цена на 10% превышала средний уровень сложившихся на рынке цен и, тем не менее, товар нашел своего потребителя. А фирма уже на второй год своего существования продала более 9 млн. изделий и получила доход (без учета выплаченных налогов) в размере 850 тыс.US $.

инвестор- это именно тот человек, которому Вы хотите "продать" свой бизнес-план

Оптимальный размер бизнес-плана не более 35-40 страниц.

Не загромождайте его схемами и рисунками с целью "онаучивания". Используйте только те из них, без которых трудно понять содержание бизнес-плана. Внешний вид плана не должен быть самоцелью, главное -доступность понимания его содержания.

3. Составные части бизнес-плана.

3.1.1.Бизнес-план начинается с конца: краткие выводы

Это решающая часть Вашего бизнес-плана, для многих бизнес-планов это единственный раздел, который будет прочитан потенциальным инвестором

Краткие выводы - это суть Вашего предложения, это результат уже написанного бизнес-плана. Здесь на одной-двух (максимум трех) страницахпредельно просто и лаконично должна быть изложена сущность Вашего бизнеса: что Вы собираетесь делать, чем Ваш будущий продукт (услуга) будет отличаться от продукции конкурентов и почему потребители заинтересуются им, каких затрат (инвестиций) потребует реализация Вашего проекта и источники их получения. Здесь обязательно приводятся цифровые данные об объемах будущих продаж (в ближайшие 3-5 лет), выручке, прибыли, уровне рентабельности и, наконец, срок, в течение которого. Вы сможете гарантированно вернуть все одолженные средства (или другими словами, срок окупаемости капитальных вложений).

3.1.2 Продукт или вид услуг

Вэтом разделе, открывающем основную часть бизнес-плана, дается подробное описание будущего продукта, товара или услуги, которые Вы хотите предложить покупателям (потребителям). Здесь Вы излагаете свою "главную идею". При разработке данного раздела требуется предельно четко ответить на ряд вопросов:

• Какие потребности призван удовлетворить Ваш продукт (или услуга)?

• Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг), предоставляемых другими компаниями, и отдавать ему предпочтение?

• Почему Вы выбрали этот продукт (услугу) и этот рынок, чем они привлекательны для Вас?

• Каков жизненный цикл товара или, другими словами, как скоро он устареет?

Давайте задумаемся. Что мы приобретаем, покупая зубную пасту? В чем состоит наша потребность? Неужели нам просто хочется купить этот тюбик? Конечно, нет. Покупая зубную пасту, мы покупаем здоровые зубы, ощущение свежести и обворожительную улыбку. Именно в этом состоит наша потребность, удовлетворяемая зубной пастой. Глава известной косметической фирмы "Ревлон, инк." считает: "На фабрике мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду".

Последующая информация, содержащаяся в этом разделе, должна дать ответы на такие вопросы:

• Какими патентами или авторскими свидетельствами уже защищены, или могут быть, защищены особенности Вашего продукта или технологии?

• В чем состоят особенности дизайна и упаковки товара?

Ответы на эти вопросы особенно важны для товаров, предназначенных к продаже на внешнем рынке, но скоро, мы в этом уверены, они будут иметь большое значение и для внутреннего рынка.

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент -наглядное изображение товара или изделий, полученных с помощью новой технологии. Для успеха бизнес-плана желательно включить в него фотографию или же очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем ясное представление.

И завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана является свод данных опредполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицей товара.

3.1.3 Цели и стратегия

Кратко изложите цели, к которым Вы будете стремиться в своем бизнесе ближайшие три года и общую стратегию их достижения. Три года - это, конечно, не конец дороги. Однако, по мнению многих западных специалистов, реалистический прогноз более, чем на трехлетний период практически невозможен из-за быстро изменяющейся рыночной ситуации.

Разработка бизнес-плана невозможна без приоритетов.

Цели, стратегия (приведено в качестве примера):

Рынок

Увеличить объем продаж на 20% за счет проникновения на другие внутренние рынки и экспорта в страны СНГ (Россия, Белоруссия)

Деньги

Улучшить соотношение между акционерным капиталом и долгом с тем, чтобы около 35% необходимого капитала обеспечивалось акционерами

Производство

Улучшить качество продукции путем внедрения автоматизированной системы контроля качества

Люди

Повысить квалификацию работающих путем организации кружков качества, специальных курсов, стажировок

Охрана окружающей среды

Уменьшить отрицательное влияние производства на окружающую среду путем модернизации системы очистки сточных вод

Ценовая политика

Сохранить доступный, однако достаточно высокий уровень цен, ассоциирующийся у покупателей с высоким уровнем качества продукции, путем проведения специальной рекламной компании

Распределение

Перейти от двухуровневого к одноуровневому каналу распределения продукции, открыв сеть региональных фирменных магазинов

3.1.4 Описание рынка.

Основой успеха в бизнесе является знание Ваших потребителей или, другими словами, Вашего рынка.

Опыт показывает - неудача большинства провалившихся коммерческих мероприятий была связана с тем, что предприниматели не имели ясного ответа на вопросы: Какому рынку они хотят предложить свой товар? Кто, почему, сколько и будет покупать этот товар? Как будет меняться рынок на протяжении заданного бизнес планом периода времени?

Данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на эти непростые вопросы, исходя из выполненных исследований существующего рынка, его прогнозирования, как минимум, на ближайшие 2-3 года, а также изучения роли возможной конкуренции, с которой Вам придется столкнуться при реализации Вашего товара.

Анализ коммерческого рыночного провала новых товаров свидетельствует о том, что его причинами являются ошибочные определения объема спроса (45 %), дефекты товара (9 %), недостаточная реклама и усилия по продвижению товара на рынок (5%), завышенная цена (18%), ответные действия конкурентов (7%), неверно выбранное время выхода на рынок (4%) и нерешенные производственные проблемы (12%). Как видите, из всех причин (100%) коммерческого рыночного провала товаров 81% связан с ошибками в анализе рынка (45%+5%+18%+7%+ 4%).

При подготовке этого раздела бизнес-плана Вы должны широко использовать все виды доступной Вам маркетинговой информации или провести дополнительный поиск, а значит понести дополнительные затраты на ее получение.

Как получить информацию о "своем" рынке?

В нашей стране часть необходимой информации, характеризующей рынок, можно получить в отраслевых министерствах и институтах, торговых палатах, создающихся в настоящее время обществах защиты прав потребителей. Однако, к сожалению, полной, систематизированной и достаточной маркетинговой информацией не располагает ни одна из названных нами организаций. Это объясняется тем, что процесс накопления и анализа такой информации только начался, ведь в условиях командно-административной системы распределения и планирования в ней не было нужды.

"информация является редким благом, приобретение которого также связано сзатратами" (П. Хейне).

Большую роль в этом играют маркетинговые исследования, на основе которыхопределяются круг и объемы данных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источники информации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.

Цели маркетинговых исследований могут быть поисковыми, описательными, экспериментальными.

Поисковые цели предусматривают сбор предварительных данных, проясняющихпроблему, а зачастую и помогающих выработать или уточнить гипотезу.

Описательные цели предусматривают описание определенного

явления, например, число покупателей какого-либо товара, характеристику

убеждений и предпочтений людей, прочности положения фирмы в глазах

покупателей.

Экспериментальные цели предусматривают проверку выработанной гипотезы о какой-либо причинно-следственной связи, например о том, что снижение цен на данный товар на 5% приведет к росту покупок на 10%.

Выполнение столь большого объема работ по анализу рынка и получению необходимой для этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающих определенными средствами для проведения таких работ. Однако, даже начинающие компании не могут позволить себе "нырять" в рыночное море, не изучив максимально полно свой рынок. Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, постарайтесь задать себе следующие вопроры и дать максимально объективные ответы на них:

--Имеете ли Вы ясное представление о возможном объеме продаж Вашего продукта на различных рынках?

-- Знаете ли Вы размеры рынка и Вашу долю на нем?

--Знаете ли Вы, какие рынки наиболее прибыльны?

--Представляете ли Вы, как будет развиваться, конкуренция и как Вы оцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?

--Достаточно ли ясно понимаете возможности появления новых конкурентов, новых товаров - субститутов на рынке или новых групп потребителей?

--Сможет ли Ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров - субститутов, новых производителей и новых групп потребителей?

--Сможете ли Вы охарактеризовать динамику продаж Вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?

--Знаете ли Вы какие товары (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?

--Есть ли у Вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производства или рынка, открывающихся перед Вашей компанией?

--Можете ли Вы назвать цену, по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать Вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов?

Субституты - заменители товаров. Нельзя прямолинейно понимать сущностьсубститутов (заменителей): например, электробритва - станок с лезвиями или наоборот. Если цена электробритв непомерно возрастет, это не обязательно приведет к пропорциональному росту спроса на станки с лезвиями: ведь можно просто начать отращивать бороду или пользоваться услугами парикмахера. В этом случае и "борода" и "парикмахер" являются субститутами электробритвы.

3.1.5 Конкуренты

У Вас есть конкуренты? Что Вы знаете о них?

Влюбом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают, что всегда есть много конкурентов в борьбе за деньги потребителя.

Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их влияние на ход своих дел.

Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать в бизнес-плане, это написать: "У нас нет конкурентов". Знающий, опытный инвестор, несомненно, проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по одной из четырех причин:

1. Вы недостаточно полно изучили все условия (реалии) Вашего бизнеса.

2. Для Вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.

3. Рынок Вашего товара (услуги) ничтожно мал.

4. Ваш товар (услуга) никогда не выводилась на рынок (новые технологии, материалыи т.д.) и поэтому невозможно или очень дорого проанализировать поведение потребителей.

УчитесьуВаших конкурентов.

Вы должны оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с Вами. Если Вы собственник дорогого французского ресторана в центре города, Вы не должны рассматривать закусочную "McDonald", находящуюся в соседнем доме, в качестве Вашего конкурента.

"Посещайте и внимательно изучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у Ваших конкурентов" (Ронда Абраме).

Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги, место расположения магазинов - только ничтожно малая часть тех факторов, которые должны быть, учтены при анализе Вашей конкурентоспособности.

Оценивая конкурентные свойства товара (услуги) необходимо сопоставить следующие факторы:

• Продукт/Услуга (отличительные черты)

• Цена, ценовая категория

• Себестоимость

• Качество

• Обслуживание

• Имидж/стиль

• Значимость (важность) для потребителя

• Известность фирмы

• Места реализации (связанность с инфраструктурой)

• Время доставки

• Удобство в пользовании

• Политика кредитов

• Дополнительные товары (услуги)

• Социальная значимость

• Другое:

Комментарии:

Распределение долей рынка. Некоторые конкуренты более важны, чем другие в силу того, что они занимают наибольшую долю рынка и на них приходится наибольший процент продаж. И хотя совсем не обязательно, что эти конкуренты предлагают самую лучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителя цене, тем не менее, именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценке Ваших конкурентных позиций.

Цель написания этого раздела бизнес-плана - информирование.

Информирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностях предстоящей конкурентной борьбы на том рынке, куда должна поступить Ваша продукция. При прочтении изложенного здесь материала инвесторы и партнеры должны получить ответы на следующие вопросы:

• Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Какова их доля на рынке?

• Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж, прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет о машинах и оборудовании)?

• Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяют рекламе своих изделий?

• Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

• Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общихчертах, их политика цен?

• В чем Вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?

• Ваши возможные конкуренты в будущем?

3.1.6. Маркетинговая стратегия: кто и как будет продавать Ваш продукт

Мы советуем Вам выделить и подробно рассмотреть следующие составляющиемаркетинговой стратегии:

Выбор рынков:

Определите, на какие рынки Вы хотите поставить свой продукт.

Производственная политика:

Назовите, какие товары или услуги Вы хотите предложить рынку.

Распределение:

Опишите каналы распределения, которые Вы намерены использовать, чтобы довести Ваш товар до рынка. Будете продавать товар через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации.

План сбыта:

Опишите, как Вы будете управлять сбытом Вашей продукции и методы продвижения, которые Вы намерены применить. Назовите планируемые методы продаж

Объемы продаж:

Определите объемы продаж, которые Вы планируете достичь для каждого продукта (услуги) на каждом рынке и какими методами Вы будете добиваться роста объемов продаж (за счет расширения рынков сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей).

Уровень прибыльности:

Назовите уровень прибыльности, который Вы хотите достичь, или в котором нуждаетесь (другими словами, назовите максимально необходимый и желаемый размер прибыльности)

Реклама:

Как будет организована реклама и сколько средств собираетесь на это выделить

Сервис:

Как будет организована служба сервиса (для высокотехничных изделий), сколько это будет стоить, и будет ли такая служба прибыльной

Связь общественностью

Как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности

Ценовая политика

Охарактеризуйте уровень цен на каждом из возможных рынков

Работая над этим разделом бизнес-плана, задумайтесь над приведенными ниже вопросами. Постарайтесь дать ответы на них. Эти вопросы помогут Вам двигаться в правильном направлении при разработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений:

--Вы разработали специальные цели по сбыту: для продукта; групп потребителей; продавцов?

--Вы выбрали предлагаемые каналы сбыта, основываясь на научных исследованиях? Будете ли Вы их пересматривать по мере развития рынка?

--Предусматриваете ли Вы регулярное информирование и обучение для Ваших продавцов и дистрибьюторов?

--Предусмотрели ли Вы дифференциацию Ваших сил в области сбыта по группам перспективных покупателей?

--Получаете ли Вы систематическую информацию о Ваших конкурентах?

-- Собираетесь ли Вы применять современные методы продаж, такие как

прямая почта, совещания и семинары продавцов?

--Есть ли у Вас планы по связям с общественностью для Вашего продукга и Вашей компании?

--Учитывает ли Ваш план послепродажного сервиса действительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будет прибыльным?

--У Вас есть хорошо продуманная ценовая политика, базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?

-- Сможете ли Вы учитывать и контролировать затраты по маркетингу и сбыту?

--Обладаете ли Вы системой своевременной сбытовой информации, позволяющей быстро реагировать на происходящие, на рынке изменения?

3.1.7. План производства

Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:

-- Где будут производиться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

-- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

-- Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

--Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

--Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

--Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий - и на 4-5 лет.

подумайте над следующими вопросами:

• У Вас есть план производства, базирующийся на ожидаемых объемах продаж?

• Вы разработали детальный план производства на ближайшие два-три месяца?

• Вы или другие лица, связанные с производством, регулярно анализируете все возможности упрощения технологического процесса?

• Вы регулярно следите или будете следить за новинками в области производственного и транспортного оборудования, а также за

новейшими

технологиями?

• Вы подготовили Ваши дела так, чтобы производственный процесс протекал без неожиданностей?

• У Вас разработан план профилактического ремонтного обслуживания применяемого оборудования?

•Предусматривает ли Ваш производственный план оптимизацию размещения оборудования?

•Вы собираетесь разрабатывать, регулярно обновлять и применять производственные и финансовые нормативы при выпуске Вашей продукции?

• ПредусмотреналиВами системаизмерения и контроля производственных процессов, позволяющая получать своевременные и регулярные сведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемой продукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?

• Контролируете ли Вы качество Вашей продукции? Как?

• Понимаете ли Вы, что контроль качества Вашей продукции не должен быть обязанностью только специальных служб? Это задача каждого служащего.

• Вы продумали, как привлечь все подразделения Вашего предприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции? Понимают ли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции?

• Предусматривает ли Ваш производственный план обязательный обмен информацией о возможных улучшениях качества продукции между разными подразделениями Вашего предприятия?

• Предусматриваете ли Вы тесную взаимосвязь между качеством и ценой Вашей продукции? Как этот вопрос решают Ваши конкуренты?

• Регулярно ли Вы собираете и анализируете мнения потребителей о качестве выпускаемой Вами продукции?

•Предусматриваете ли Вы в будущем время и средства на поддержание
высочайшего уровня контроля качества Вашей продукции?

•Предусматривает ли Ваш план регулярные консультации с внешними специалистами в области контроля качества?

3.1.8. Организация и управление

Многие инвесторы рассматривают этот раздел бизнес-плана, как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея можетпотерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджер может "спасти" даже посредственный план.

Функции менеджера:

- Определение стратегии

- Организация работы

- Мотивирование

-Контроль

Малое предприятие - наиболее короткий путь к успеху для начинающего предпринимателя.

Опыт хозяйствования в экономически развитых странах свидетельствует, что малый бизнес составляет наибольший сектор их экономики. В Японии на негоприходится около 55% реализованной промышленной продукции, около 60% объема оптовой торговли и более, чем 80% розничной. В обрабатывающей промышленности Японии функционирует 6,5 млн. небольших производств, что составляет 99% общей численности предприятий страны, на них работает 40 млн. чел., или более 80% занятых. В США на долю малого бизнеса приходится 54.5% занятых, а с учетом средних предприятий- 78,5%.

Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о высокой экономической эффективности малого бизнеса.

Выбирая организационно-правовой статус вашей фирмы, думайте о наиболее эффективной приспособленности к условиям рынка, на который Вы хотите направить свою продукцию.

3.1.9. Финансовый план

Деловые люди делятся на тех, кто любит работать с цифрами и тех, кто боится их.

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущие материалы и представить их в цифровом, а вернее в стоимостном выражении. В цифрах нет ничего магического, волшебного, а тем более опасного. Они просто отражают решения, которые Вы письменно изложили в предыдущих разделах. Если Вы решили еженедельно размещать рекламу Вашего товара в местной газете, в Вашем финансовом плане должна быть цифра, отражающая это решение. Если Вы хотите продавать часть товара по пониженным ценам, соответствующая цифра будет отражать это в бизнес-плане.

Виды финансовых форм

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать три наиболее важных формы:

--Отчет о прибылях и убытках

-- Отчет о движении наличности

-- Баланс предприятия

Отчет о прибылях и убытках показывает - будет ли получать (или для действующей компании - получает ли уже) Ваша компания прибыль, то есть уровень прибыльности Вашей компании, сколько денег Вы будете иметь после всех произведенных расходов. Однако этот отчет не отражает общую "стоимость"Вашей компании, а также какой наличностью она располагает. Компания может начать терять деньги, что отразится в этом же отчете, однако, стоимость ее может оставаться все еще достаточно большой, или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточно наличности, чтобы платить по счетам (из-за проблем в движении наличности). Однако, ни одна из этих ситуаций не раскрывается в отчете о прибылях и убытках.

Отчет о движении наличности - показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет один из наиболее важных финансовых документов. И хотя в нашей практике бухгалтерского учета он не является в настоящее время обязательным, при составлении бизнес-плана Вам без него не обойтись. Ведь если Вы не сможете платить своим рабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков. Вы не сможете, вести дело долго и Вы, конечно, не сможете спать по ночам.

Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) между временем оплаты счетов за материалы и реальным временем получения денег за проданную продукцию.

Баланс предприятия - показывает, сколько стоит Ваша компания. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. Баланс дает "моментальный снимок" стоимости Вашей компании. В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля, здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве - размер всех ее обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчеты с кредиторами, ссуды работникам компании и т.д.).

Разница между активами предприятия и долго- и краткосрочными обязательствами компании (актив минус итоги по разделамII и III пассива) показывает ее чистую стоимость, есть итог по разделу I пассива баланса "Источники собственных и приравненных к ним средств". Эти цифры также показываются в "пассиве" баланса. Поэтому "актив" и "пассив" всегда равны. Именно поэтому этот документ носит название "Баланс".

3.2.1. Программа инвестирования

В этом разделе необходимо изложить план получения средств для создания или расширения предприятия.

• Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?

• Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?

• Когда можно ожидать полного возврата полученных средств и получения инвесторами дохода от них?

Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисковость вложений здесь не слишком велика, а с другой стороны - не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов: в качестве его могут выступить уже имеющиеся активы.

Привлекая для финансирования своего проекта кредитные средства, не забывайте о возможности получения не только банковского, но и коммерческого кредита, который может быть предоставлен на значительно более льготных условиях.

3.2.2. Риски

Понятие риска, его оценки, прогнозирования и даже управления им -таково содержание раздела. Дайте ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ должен состоять из двух частей, в первом из которых указываются организационные меры профилактики рисков, а во второй - программа страхования от рисков.

Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных и наименее точных элементов финансового анализа. Потребуется, как можно точнее определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в будущем.

Традиционно рассматриваются:

1.Рыночный риск:

• Будет ли в будущем существовать рынок?

• Будет ли рынок расти такими темпами, которые станут способствовать Вашему бизнесу?

• Является ли Ваша норма валовой прибыли достаточной, чтобы Вы смогли выдержать ценовую войну, если таковая будет иметь место?

2.Риск конкурирующих технологий:

-- Сможет ли Ваш конкурент разработать технологию, которая сделает вашуустаревшей?

-- Может ли какая-либо новая технология помешать предприятию успешно выполнить намеченное?

3.Риск завершения или технический риск:

-- Достаточно ли надежны предлагаемый проект, технология или предмет деятельности, чтобы все сработало так, как намечается?

4.Внешний риск:

-- Какова вероятность того, что кто-то или что-то (правительство, профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановит или замедлит работу предприятия?

Есть ли у Вас предложения по решению этих проблем?

5.Внутренний риск:

--Достаточно ли у Вас персонала, чтобы предприятие могло нормально функционировать?

--Если нет, то есть ли возможность его получить своевременно и на выгодных условиях?

6.Политический риск:

--Есть, или ожидается, какое-либо правительственное постановление, которое может помешать успеху?

--Будут ли получены, когда это потребуется, обязательные разрешения специальных органов, например, управления по охране окружающей среды, здравоохранительных органов и т.п.?

7.Ресурсный риск:

--Будет ли иметь место достаточное количество клиентов, материалов или продукции в течение периода, существенно превышающего сроки погашения затрат финансовых ресурсов?

--Достаточно ли у партнеров финансовых, людских и интеллектуальных ресурсов для полного завершения намеченного проекта?

8.Риск капитальных вложений:

--Сможет ли инфляция, изменение валютных курсов или политики правительства существенно повлиять на объем инвестиций?

--Какая вероятность того, что в результате этих изменений Вы полностью или частично потеряете свой капитал?

Реальная программа "управления рисками" должна быть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.

При разработке программы защиты бизнеса от потерь обычно акцентируется внимание на трех следующих областях:

1.Риск потери имущества - подверженность Вашего имущества, включающего реальные и "невидимые" активы, риску полной потери или повреждения (пожар, кража).

1. Риск потери времени - возникает в связи с возможностью сбоев и перерывов в функционировании вашего бизнеса или задержками при получении платежей по произведенным инвестициям.

2. Риск неисполнения обязательств - включает вашу ответственность передпокупателями, людьми, причастными к вашему бизнесу, перед теми, кто использует или полагается на вашу продукцию или услуги, а также перед обществом в целом.

В основе страхового дела лежит страховой полис:

Страховой полис - это контракт, по которому страховая компания (страховщик) берет на себя обязанность выплатить компенсацию (страховую премию) в случае, если произойдет какое-либо нежелательное случайное событие, принесшее убытки. В обмен за эту услугу Вы, со своей стороны,обязуетесь платить страховщику определенные суммы (страховые взносы).

В страховом полисе указывается, какой вид риска он покрывает, в какие сроки и на какую сумму. В страховом полисе может быть также указан порядокосуществления процедур, связанных с исполнением контракта: как оформлять страховое требование, как прекратить действие контракта, как определить величину причитающегося страхового вознаграждения, как увеличить объем страхового покрытия.

Страховые полисы могут быть специальными или общими.

Специальным полисом устанавливается (описывается) каждый предмет страхуемого имущества, определяется его объем и стоимость (опись наиболее дорогостоящих предметов из комплекта оборудования или коллекции произведений искусства может служить таким примером). Общий полис предлагает большую гибкость в определении размера страхового возмещения, устанавливая лишь стоимость застрахованного имущества в целом. Сумма страхового возмещения не определяется для каждого отдельного предмета из состава страхуемого имущества.

Пакетный полис страхует множество возможных рисков в едином комплексном контракте. Когда сходные одинаковые виды риска собраны вместе и застрахованы единым "пакетом", вы можете успешно избежать пересечения сфер действия различных специфических страховых полисов. С другой стороны, соединение непохожих видов риска в одном полисе может лишить Вас гибкости в покупке других страховых полисов и, кроме того, затруднит сравнительный анализ конкурирующих видов страхования.

Страхование рисков обеспечивается посредством следующего алгоритма:

1. Определите объем и структуру материальных активов, которым грозит риск потери или повреждения.

2.Выделите те риски, которых можно избежать, принимая определенные меры предосторожности, подсчитайте Ваши затраты на осуществление этих мер.

3.Решите, какой вид страхования (общий или специальный) может лучше защитить Вас при меньших затратах по сравнению с затратами на меры предосторожности.

4.Если затраты на страхование только немногим меньше, чем затраты на организацию мер предосторожности, подумайте, стоит ли тратить Ваше время и деньги, не лучше ли принять меры предосторожности?

Следуйте следующим правилам для предотвращения как недострахования, так и перестрахования:

1.Четко выявляйте все виды своей юридической ответственности: по выполнению контрактов, аренде, поставкам и всем другим сделкам – и позаботьтесь о покрытии рисков, возникающих в связи с возможным неисполнением этих обязательств.

1. Определите вероятность потери некоторых денежных сумм на работу, не предусмотренную сделкой. Имейте в виду, неоперационные риски, связанные, например, с исследовательскими работами в ваших лабораториях.

2. Оцените степень зависимости Вашего бизнеса от внезапных перерывов в его функционировании по причине пожара или аварий машин, потери ключевого специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании.

1. Предусмотрите риски, связанные с безопасным функционированием и использованием Вашей продукции покупателями, потребителями и даже перед третьими лицами. Такие риски также могут быть застрахованы.

2. Когда Вы перевели свои оценки в денежный эквивалент, не теряйтесь, так как реально необходимо застраховать только небольшое количество из всех рисков, которые могут Вам встретиться. Ваш специалист по страхованию отделит те риски, что подлежат страхованию от тех, что не страхуются.

3. После того, как Вы определили, что может быть с выгодой застраховано, забудьте о всех мелких рисках, которые не нужно покрывать. Страхование от малых потерь обычно является дорогостоящей прихотью.

7.Наконец, забудьте о страховании риска, с которым вы можете справиться сами каким-либо другим способом " при меньших затратах и усилиях.

8.Еще одно примечание. Не допускайте, чтобы Ваша программа уменьшения рисков завершилась покупкой страхового полиса. Даже при условии страхования, потери означают, в лучшем случае, неудобство, в худшем же случае - крах. Предотвращение возможности потерь является центральным звеном в программе уменьшения рисков и реализация этой программы на должна ограничиваться собственно страхованием.

При развитой системе современного коммерческого страхования в бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести.

Способы уменьшения рисков:

Для уменьшения рисков проекта на каждом этапе его осуществления необходимо:

-- Тщательно изучить территориальное расположение объектов производственного комплекса на наличие конкурентов, наличие потенциальных потребителей, наличие и удобство подъезда к офисам;

--Проявить аккуратность в выборе подрядчика для производства строительных и ремонтных работ, а также установить жесткий контроль, за своевременностью и качеством выполняемых ими работ;

--При реализации проекта учесть требования местных властей, общественности

и экологических организаций;

-- Формируя ценовую политику для каждого отдельного готового продукта учитывать платежеспособность потенциальных покупателей, наличие конкурентов в данном регионе и их ценовую политику;

--Систематически изучать спрос покупателей;

-- Внимательно относиться к выбору партнеров, с которыми придется непосредственно работать в ходе разработки и реализации продукции, на основе глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности потенциальных партнеров;

--Проводить продуманную рекламную компанию, направленную на привлечение потребителей;

-- Предвидеть возможные действия конкурентов и своевременно приниматьконтрмеры по сглаживанию негативных последствий таких действий;

--Прогнозировать сезонные и другие колебания спроса на реализуемую продукцию для принятия административных решений по более рациональному использованию финансовых средств;

-- Тщательно прорабатывать управленческие решения при определении приоритетных направлений деятельности предприятия;

-- Установить жесткий контроль, за расходами предприятия, документооборотом и коммерческой тайной;

-- Тщательно проводить отбор менеджеров среднего и высшего звена, эффективно мотивировать и стимулировать их деятельность;

--Проводить систематическую переподготовку управленческих кадров и персонала;

--Разработать конкретные и действенные социально - экономические программы для создания благоприятного климата в коллективе.